HLV hay người bán hàng?

Một trong những bí quyết quan trọng để dẫn dắt một tổ chức tới thành công là bạn phải biết cách thuyết phục và lôi kéo người khác gia nhập, ngay cả khi họ có thể kiếm được nhiều tiền hơn ở một nơi khác. Thử thách này là đặc biệt khó khăn ở Premier League bởi vì, không giống với các môn thể thao khác như bóng bầu dục chẳng hạn, ở giải Ngoại hạng người ta không quy định mức lương tối đa mà một CLB có thể trả cho một cầu thủ.

Người ta thường không thấy sự giống nhau giữa một HLV bóng đá và một nhân viên bán hàng. Nhưng thực sự là có. Khi chúng tôi cố gắng chiêu mộ Paul Gascoigne vào năm 1988, tôi đã phải xuống London, gặp Gascoigne tại văn phòng luật sư của anh ta và cố gắng để giải thích rằng nếu chọn bất kỳ một CLB nào khác thì anh ta sẽ phải cực kỳ ân hận về quyết định đó trong vòng 20 năm tới. Tôi cứ nghĩ thế đã là đủ, và tôi đã rất sốc khi biết rằng Gascoigne quyết định chuyển tới Tottenham sau khi CLB này mua cho mẹ anh ta một căn nhà ở Gateshead. Nhưng Gascoigne chỉ là một ngoại lệ: Thường thì khi thực sự cần một cầu thủ nào đó, chúng tôi sẽ có được anh ta.

Mọi nhà lãnh đạo đều là một nhân viên bán hàng – ông ta phải giới thiệu cho người khác thấy được những giá trị bên trong tổ chức của ông ta. Bất kỳ ai muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi đều phải biết cách truyền bá ý tưởng của mình cho người khác. Đôi khi bạn phải thuyết phục được người khác làm những điều mà họ không muốn làm, mơ những điều mà họ không dám mơ. Thông thường thì đối tượng cần thuyết phục là những nhân viên dưới quyền bạn, nhưng cũng có thể là những người nằm ngoài tổ chức của bạn. Đối với Man Utd thì có ba đối tượng chính mà chúng tôi cần phải thuyết phục: Các CĐV, các nhà tài trợ và các cầu thủ. Bộ phận thương mại của CLB sẽ làm việc với hai nhóm đầu tiên, còn tôi có nhiệm vụ giải quyết nhóm thứ ba. Tức là công việc của tôi cũng có phần tương tự như một chuyên gia quan hệ khách hàng trong một doanh nghiệp.

Nghệ thuật thuyết phục

Thay vì đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp thì chúng tôi có các chuyên gia săn lùng tài năng, và cơ cấu thu nhập của họ cũng tương tự như các nhân viên bán hàng: Một khoản lương cố định, kèm theo rất nhiều khoản thưởng theo thành tích nếu như họ phát hiện được một vài viên ngọc thô. Và sau khi phát hiện ra một cầu thủ trẻ sáng giá nào đó thì chiêu mộ họ cũng là một nghệ thuật. Khi tôi còn huấn luyện Aberdeen, tôi và Bobby Calder từng cố gắng ký hợp đồng với John Hewitt. Chúng tôi đến gặp bố mẹ cậu ta và tôi bắt đầu một bài thuyết trình dài dằng dặc với hàng tá chủ đề rộng như trái đất. Khi chúng tôi chuẩn bị rời đi, Bobby chỉ nói với mẹ cậu ta rằng: “Thưa bà Hewitt, ngày mai tôi sẽ quay lại đây và kể cho bà câu chuyện về cuộc sống ở Aberdeen”. Ban đầu tôi rất tức giận, nhưng sau đó tôi nhận ra rằng Bobby đã dạy tôi một bài học quan trọng. Hãy tìm đến nhân vật nào thực sự có ảnh hưởng đằng sau mỗi thương vụ, và đối với các cầu thủ trẻ thì đó thường là mẹ anh ta.

Khi chúng tôi theo đuổi David Beckham, tôi đã phải làm quen với cha mẹ cậu ấy để thể hiện rằng mình thực sự quan tâm đến con trai họ. Chúng tôi mời David đến tham dự các buổi tập ở Manchester, mời cậu ấy vào phòng thay đồ của đội 1 mỗi khi chúng tôi thi đấu ở London. Bằng cách đó, David cũng như gia đình của cậu ấy cảm thấy rằng chúng tôi thực sự nghiêm túc – và chúng tôi đã có được David.

Khi bạn làm việc cho một tổ chức đang trên đà thành công, bạn sẽ rất dễ dàng cảm thấy tự mãn. Ở Man Utd, người ta từng cho rằng tất cả các tài năng trẻ xung quanh khu vực Manchester sẽ tìm đến Old Trafford, nhưng sự thực là có không ít người đã lựa chọn Man City (kể cả Ryan Giggs cũng từng tập luyện ở đó). Bạn không thể nào hy vọng rằng những cầu thủ tài năng nhất thế giới sẽ đứng chầu chực bên ngoài cửa sân bóng của bạn và cầm sẵn lá đơn xin việc trong tay. Bạn phải bước ra ngoài kia và tìm kiếm tài năng, nhưng tất nhiên đối với tôi thì ném hàng đống tiền ra chưa bao giờ là một phương án tốt. Đó có thể là một giải pháp trong ngắn hạn – như khi chúng tôi ký hợp đồng với Robin Van Persie vào năm 2012 – nhưng tiền không thể mang đến các giá trị lịch sử và truyền thống, không thể khiến các cầu thủ trẻ mơ về CLB của bạn và không thể lấp đầy SVĐ bằng những CĐV trung thành sẵn sàng xem đội nhà thi đấu dưới mưa.

Tiết kiệm như Fergie

Tôi từng phải nhận một vài lời chỉ trích về việc chi tiêu lãng phí. Những ví dụ điển hình nhất là Dimitar Berbatov, người khiến chúng tôi phải bỏ ra 30,75 triệu bảng trả cho Tottenham và chỉ thu lại được 10% số tiền đó khi bán anh ta cho Fulham, hay Juan Sebastian Veron (mua 24 triệu, bán 15 triệu bảng), hay Louis Saha, một tiền đạo gặp rất nhiều rắc rối với các chấn thương và được đẩy đi với cái giá gần như cho không mặc dù chúng tôi đã mua anh ta với giá 12,4 triệu bảng. Tuy nhiên nếu bạn quan sát kỹ hơn và xem xét tất cả các bản hợp đồng của tôi trong suốt chừng ấy năm dẫn dắt Man Utd thì bạn sẽ thấy rằng tôi đã chi tiền một cách rất hợp lý. Ngay cả những thương vụ tồi tệ nhất của tôi cũng không gây ra tổn thất nhiều như Fernando Torres, người mà Chelsea phải bỏ ra 50 triệu bảng để chiêu mộ trước khi mất trắng số tiền đó và đành phải để anh ta sang Atletico Madrid.

Bạn cần phải biết rằng, mặc dù tôi vẫn thường chi tiền cho thú vui đua ngựa, tôi là người rất ghét việc lãng phí tiền bạc. Tôi thường nổi khùng mỗi khi thấy các cầu thủ đổi áo với đối thủ sau trận đấu hoặc gửi chúng cho bạn bè, người thân, bởi mỗi bộ trang phục thi đấu đều rất đắt đỏ và CLB sẽ phải bỏ tiền ra mua mới sau khi sử dụng hết cơ số trang phục được nhà tài trợ cung cấp. Khoảng vài năm trước khi tôi giải nghệ, Albert Morgan – “kitman” (nhân viên phụ trách trang phục) của CLB – thông báo rằng chúng tôi đang phải mua thêm hàng trăm bộ trang phục mỗi năm, và phần lớn trong số đó cuối cùng sẽ bị đem rao bán trên eBay. Cuối cùng thì tôi nói với các cầu thủ rằng họ có thể đổi áo với bất kỳ ai họ muốn, nhưng sau đó thì tự đi mà bỏ tiền túi ra trả cho các bộ quần áo đó.

Quang Hải

Khi chúng tôi theo đuổi David Beckham, tôi đã phải làm quen với cha mẹ cậu ấy để thể hiện rằng mình thực sự quan tâm đến con trai họ”.

Sir Alex Ferguson